80%的管理问题，都是沟通问题

　　沟通，是执行力的第一步，它决定了人们的行动是否都还在正确的方向上，能否按计划、有质量地去完成。

　　而这个检查跟进就是要通过高效的会议沟通才能完成。具体地说，就是要开好会。

　　那么，我们如何开好会?

　　一、沟通的四要素

　　完整的沟通要有四个要素：一个发送者，一个接收者，发出来的信息，收到信息后给出的反馈。

　　好的沟通需要这四样东西，要能形成一次又一次的闭环。

　　但在现实生活中、工作中，总是这样那样地掉链子。大家总是不能主动地形成一个个闭环。

　　比如，我在蒙特利尔的邻居老张和我说，他想在淘宝上订些东西，麻烦我去加拿大时，给他带一下。我说：“没问题。”然后呢?就没有然后了。

　　直到有一天，我收到两个包裹，拆开一看，不是我们家要订的东西。地址还写成隔壁小区的门牌号，只是我的名字、电话和小区名是对的。过了好久才反应过来，是老张订的。

　　然后我就说了老张一顿，我说下次你买了东西送来时要和我说一声，我差一点儿给丢垃圾桶。然后呢?又没了然后。过了一段时间又来了包裹，他还是没有提前通知我。唉!

　　再举一个例子，我申请了蒙特利尔的免费法语课程。网上申请后，项目的主管部门让我快递资料，我也全都照办。哪知道，一个多月过去了，网上申请的进度没有进展，还收到两次邮件催我交资料。

　　我也打了热线，还是没有找到原因。总之一定是哪里出问题了。我想别再纠结谁对谁错了，总得为达到目的多走一步吧。

　　我打电话给我太太，和她说不要用快递，希望她赶在圣诞节前最后一个工作日亲自跑一趟，再递一次资料。她就乘公共汽车转地铁，找到了那个在三楼的地址，发现根本没有那个部门。

　　在隔壁好心人的帮助下，我们才知道三四个月前他们已经搬到800米以外的地方。原来他们给我发的快递地址还是旧的。

　　所以要想沟通得顺畅，四要素：发送者、接收者、信息、反馈，一个都不能少。

　　二、管理沟通的四个方面

　　最好的人才在哪里?

　　要么在你公司，要么在竞争对手那里。

　　那么我们请来了好的人才，怎么才能管理好呢?

　　要靠快速反馈!

　　我在沃尔玛美国出差的时候，看到过一本书《快速反馈》(FAST Feedback)，作者是布鲁斯·图尔甘。书很薄，但FAST这四个方面对我管理沟通很有帮助。简单解释一下：

　　1.频率(frequency)

　　沟通要讲究频率，不同的沟通，要考虑需要隔多久一次最合适。比如新人加入时，是先紧后松，还是先松后紧。

　　我的一个福建做工程的客户，他们人力资源总监花了半年时间，喝茶聊天，终于挖到一个满意的总工。入职第一天见了面之后，这个人力资源总监就出差了，一个月后他回来时，这个新来的总工也辞职了。

　　2.准确(accurate)

　　沟通需要用准确的信息，比如找数据、做报表，收集准备好信息，能大大提高沟通效率。

　　3.具体(specific)

　　沟通表达要明确具体，目的就是要让对方明白清楚，减少歧义和误会，不要让对方猜测。

　　4.时效(timely)

　　什么事情可以等，什么不可以等。什么事情等到周会再说，什么事情不要发邮件，而是打电话，或者走过去马上当面谈。

　　什么事情是今天最重要的，什么事情是陈年旧账不要再提，这些都要搞清楚。

　　三、如何达成高效的会议沟通

　　1.频率

　　我的建议是52次，退一步是26次。即最好每周一次，其次是两周一次。

　　过程管理，你做的次数越多，你就越有可能打败你的竞争对手。两次会议之间的时间间隔越短，说明你公司做事的节奏越快，可以提高成功的概率。

　　比如，每季度开一次此类会议，如果这个季度没做到，下次再跟进，半年就没了。

　　每月一次，这次没做到，要等下个月，一晃两个月就没了。

　　只要每周坚持跟进，一年就有52次机会去纠偏、去改善。

　　而在打关键战役时(比如电商的“双十一”)，我们甚至需要天天开会，同时变成“996”的工作制度(朝九晚九，每周六天)。

　　就好像我们在一起建从上海到北京的高铁，我们每周都开工程进度会，每次开会大家都知道谁快了、谁慢了，为什么还没有把材料运到，谁需要增援去拉一把，等等。开会就是应该这样有压力，因为这是在打仗。

　　每一次会议，就像铁路上的枕木，我们应该一年有52块，最次也得有26块。那些一年只有4块和12块的公司肯定没有我们有52块的做得扎实。

　　我认识一个浙江的姚老板。他引进新人之后，觉得新人、老人磨合还是不行，于是他就在公司对面租了房子，每天请厨师做午饭。

　　这样一来Top10(Top10指领导班子，下同)每天都不用再发愁去哪儿吃饭，二来通过一起吃午饭，新人、老人可以在轻松的氛围里更好地磨合，三来这个午饭也让他们在一年内有200多天可以在一起聊项目进展。聪明吧!

　　2.Top10汇报为主，CEO和其他Top10成员反馈

　　如果前面都做好了，会议就比较简单直接：轮到Top10成员发言时，他只要说他负责的是哪个，然后逐个汇报进展就可以了。

　　我以前有个同事叫大鹏，他负责汇报一个教育Pad的项目。这个项目是为中小学提供电子书，取代传统的纸质课本。

　　开始时，他每次的汇报比较乱，于是我们帮他理了理。

　　那个项目的老板是一个技术发烧友，为了技术不计成本。而当时苹果iPad的价格越来越便宜，为了能让这个教育Pad卖得出去。

　　我们认为成本控制是第1重要的;第2重要的是内容如何和各省市的教育体系接轨，否则没有学校会用;第3重要的是渠道，即如何把产品卖出去。

　　从那以后，大鹏的汇报就有条理多了。他每次汇报只用说三个方面：成本、内容和渠道，然后逐个方面讲进展。

　　3.必须要有连续性

　　我在嘉御基金公司的卫老板说过：“每一个会议都要从上一个会议的结束开始。”

　　这就像说评书开场一样：“上回书说到……”，而不是每次都在开一个新的会议。

　　没有了连续性，也就没有责任感和紧迫感。

　　4.要坦诚

　　Top10成员之间沟通要坦诚，鼓励争吵。最怕不痛不痒，你好我好而其实最后谁都不好。

　　通则不痛，痛则不通。如果当面不能有什么说什么，总是让人猜测和揣摩;如果当面不讲，背后议论，那么公司很可能变得效率低下，反应迟钝。

　　马云说他和蔡崇信之间因为争吵，不知道摔坏了多少个手机。但是如果蔡崇信让他签什么字，把他卖了，那他也认了。

　　工作伙伴之间如果没有了坦诚的沟通，很多工作都会大打折扣，也将失去竞争力和人才。

　　过程管理，要耐得住寂寞，因为这是一个寻求量变到质变的活儿。

　　我们需要经常重新检视公司的会议——哪些要开，哪些要砍，哪些要改。要多思考怎么开会才更有价值。

　　除了体现执行力的会议之外，还应该看看要开哪些年度会议(如战略会、人才盘点会)、哪些季度会议、哪些月度会议(如经营分析会等)，整理出一套适合自己的，且行之有效的会议沟通体系。